这个创立于1984年的区域性航空公司，资产规模已经从创立之初的仅5000万元增长至如今的166亿元，是原来的650倍！为了探究“厦航模式”背后的奥秘，《首席财务官》杂志独家专访了厦门航空CFO黄火灶。

    从精细化到大财务

    本刊曾在“萧条时期的财务战略”一文中引述了一个管理学上着名的“机翼行走者”的故事。和哈默于1990年在《哈佛商业评论》中提出来“核心竞争力”概念的美国着名战略学家普拉哈拉德曾经讲过一个“机翼行走者”的故事。很多在一战后丧失了工作的美国退役空军飞行员，用全部积蓄购买一架落伍的二手飞机，然后让妻子站在飞行中的机翼上表演行走等惊险动作，以赚取收入。普拉哈拉德转述了“机翼行走者”的两条最重要的原则：第一，在抓到下一个可供移动的受力点之前，绝对不要松开现在手里的这个受力点；第二，要想成功地走下机翼，你还是要放弃现在手里的这个受力点。

    对于厦航来说，实现持续盈利的一个关键受力点就是精细化和大财务的理念。

    1998年中国民航业陷入“内外交困”的境况，内有民航业内的价格战，外有亚洲金融危机。民航业由此进入了微利时代，厦航那一年勉强盈利6900万元。黄火灶正是在这个艰难时期走马上任，负责财务工作的。面临确保公司盈利压力的黄火灶提出了精细化财务的理念。至今这仍是厦航财务工作的核心理念。

    黄火灶对精细化财务的概念从两个维度做出注解，一是在广度上寻找潜在价值，拓展财务管理领域，即所谓的“细”；二是努力使每项工作精益求精，在深度上挖掘其附加值，即所谓的“精”。

    “企业任何一项经济活动都与财务有关，都影响到公司效益和价值。”黄火灶认为财务管理的触角应延伸到企业生产经营的每一个环节，从广度上努力挖掘生产经营活动的潜在价值，从深度上研究每一项业务活动的细节，追求财务活动的高附加值。通过不断拓展财务管理的广度和深度，最大限度地为企业创造经济效益。

    精细化财务管理给厦航财务带来了三个转变：一是财务管理职能由记账核算型向经营管理型转变，二是财务工作领域由事后的静态核算向全过程、全方位的动态控制转变，三是财务工作作风从机关型向服务型转变。黄火灶总结这个过程认为，这一理念把厦航财务管理定位在全方位参与公司经营决策的位置上，明确了工作目标和方向。有了高的站位，才会有高的要求，公司的财务管理水平才会有质的提升。从那时起，财务人员必须学习和理解生产业务流程的观念被树立起来，财务人员到一线业务部门学习培训的模式被固化下来。“在掌握业务流程的基础上，将财务管控关口前移，使得财务管理与生产经营相融合，这是精细化财务管理的核心。”

    黄火灶还指出，厦航把服务确定为财务管理的一项基本职能，将公司员工视为客户。以预算审批为例，计划财务部提倡“多沟通、多服务，少抱怨、少误解”，通过服务的柔性来弥补预算刚性，做到刚柔相济，提高预算执行力。

    随着精细化财务管理的深入推行和运用，厦航在此基础上又提出“大财务”的理念，即在经营管理中不断强化财务管理职能，拓宽财务管理领域。“大财务”更加强调事前引导和预警、事中服务和控制。这就使得财务管理延伸成为从事前、事中到事后实施全员、全过程、全方位的财务管理。除了具体措施以外，财务部门还建立战略规划、预算管理、采购监管、合同会签、收付款审核监控“五环相扣”的财务内控体系，多管齐下，从制度上规范管理，从机制上控制风险。

    大成本战略

    与国航、南航和东航这三大航空公司相比，厦航在航线网络上并不占据优势。目前厦航各基地基本上处于二三线城市，航程短、经停多。黄火灶表示，在这种现状下厦航能够保持较高的盈利水平，主要是靠成本上的优势。

    黄火灶认为，成本控制最重要的是战略成本的控制。一是基地布局；二是机队规模；三是机型的选择。这其中以机型的选择尤为重要，“就航空业而言，机型直接决定着总成本。”

    因此，厦航始终坚持以波音737系列为主的简单机队结构，目前仅B737系列机队数量就达到60多架，单一机型的规模远远大于其他航空公司。黄火灶表示，单一机型的规模优势有效节约了飞机采购成本，控制了机队运营维护成本、航材及备用发动机保障成本以及由此带来的专业技术人员与服务人员的培训与管理等成本，从而保证了厦航在市场竞争中的成本优势。

    这一机队结构也决定了厦航的人机比例较低，从而节约了大量人力成本。黄火灶介绍，厦航目前的人机比是110:1，而大公司则是130：1，以厦航68架飞机的规模计算，就相当于减少了1200多人，以每人每年10万元的人工成本计算，仅一年节约的人力成本就达到1.2亿元。厦航在总资产规模和机队规模不断扩大的情况下，先后在人力资源部、办公室、飞行技术部等开展不设下属机构的“纯扁平化管理”，机关工作人员比重仅为5.5%，远低于国内同行。仅这两个项目每年可节约人力成本就超过2亿元。

    即便这样，在人力成本方面黄火灶还是感觉压力很大。由于航空业的飞行员一直处于紧缺状态，飞行员紧缺和空中管制并列为制约航空业发展的两大瓶颈。“这时财务不能从传统意义上讲成本控制，人员流失造成的损失要远高于加薪等带来的成本。”从2008年至今，厦航飞行员工资每年薪酬都有大幅的增长，以此留住和吸引人才。黄火灶坦承受这些因素的制约，目前厦航飞机的日利用率偏低。“我们在成本控制上更讲求资源的合理配置提高效益，因此提高飞行员飞行的积极性以提高飞机使用率，使产出大于投入，才是人力成本管理的关键。”

    除此之外，航油是另一块较大的成本支出，约占总成本的40%，在航油成本高企的情况下，厦航不断加大航油成本控制力度，通过设立节油奖励等办法引导员工在各个业务岗位进行节油操作，具体包括推广使用计算机飞行计划，合理计算和选择航路和起飞油量；协调航管部门，推动航线直飞；测算航班最佳节油重心的测算等等。

    在日常的管理过程中，运营成本控制贯穿其中，包括人员培训、 航材库存、加油、自主配餐、自主维修等。黄火灶特别强调，厦航的成本管理工作不单纯为节约而缩减开支，“我们同样强调积极有效的投入和支出，关键是要符合公司发展战略，要能支持和促进公司战略目标的实现，这也就是战略成本管理的理念。”为了引导公司资源的配置紧密围绕公司的发展战略来进行，厦航逐步形成了以预算管理为主要工具的低成本导向管理体系。

    优化融资结构

    2011年第一季度，厦航资产负债率为66.7%，远低于80%以上的行业平均水平；流动比率为1.16，远高于国内上市航空公司0.5左右的比率；速动比率为0.93，是上市航空公司的2倍左右。在没有独立上市和资本金补充渠道有限的情况下，厦航的这一业绩可谓骄人。

    黄火灶介绍， 航空业是非常典型的资本密集型行业，尤其是在通货膨胀和央行银根紧缩的宏观环境下，如何在保证巨额资金来源的同时降低融资成本是公司面临的一大难题。不过厦航还是通过各种举措使融资成本一直在业内居于较低水平。

    一、实行严格的资金集中管理，有效避免资金闲置，控制了负债规模。目前厦航实现了集团范围内资金集中度始终保持在99%以上的高位。

    二、坚持以美元为融资币别。过去几年中，厦航抓住人民币升值的机会，长期融资坚持以美元融资为主，短期融资则根据市场变化，灵活的选择了港币、美元流动贷款，美元海外代付融资、人民币买方付息票据贴现融资方式，有效的控制了融资成本。2007年、2008年，以及2010年都实现了财务费用为负数。预计2011年厦航仍将实现负财务费用。

    三、注重风险管理。由于目前的美元融资成本较低，厦航现有的负债大多为美元。但随着各国经济的逐渐复苏，不排除出现利率上涨以及汇率逆转的风险。对于可能的风险，厦航都有相应的应对方案，做到密切监控，有备无患。

    四、积极开拓股权融资。厦航近期引进河北航空投资集团有限公司，新增了14.6亿元人民币的股权投资，新资金加上相应的财务杠杆效应将为厦航未来发展提供70亿元左右的资金，下一步厦航仍将积极争取可能的股权融资，努力增强公司的资金实力。

    五、在项目融资中，合理配置融资额度和期限，通过年限和金额的灵活调整来降低整体利率水平，降低融资成本。

    六、坚持大额项目融资采用招标定价的融资策略，最大限度地降低公司的资金成本。

    资金集中

    很多航空公司都实现了资金集中管理，厦航也不例外。黄火灶介绍，厦航资金集中管理主要体现在账户集中、资金集中、结算集中、投筹资集中四个方面。2010年与国内专业从事集团资金管理模式研究及资金管理软件研发、实施和服务的拜特科技合作开发了厦航集团资金管理系统，更是为资金集中管理提供了高效的实施平台。

    事实上，厦航在上线运行拜特科技资金管理系统的时候资金集中程度已经达到了90%以上。黄火灶坦承，厦航规划开发资金系统，并不仅仅是想借助资金系统来提高资金集中度，更重要的目的是建立一个较高智能化，融合厦航资金管理理念，同时符合厦航实际情况的先进的集团资金管理系统。目前在拜特科技的配合下，厦航资金管理已经形成了以资金调度为核心的运作模式，有效地将资金计划、资金结算、筹资与投资等功能有机结合在一起，既降低了资金成本，也提高了资金使用效率。“厦航的资金系统目前在全国是独一无二的，在很多方面具有创新意义。”黄火灶对此颇为自豪。

    首先就系统结构而言，厦航的资金管理系统有两个核心，一是资金流程以调度为核心；二是业务管理以项目为核心。以项目管理为核心，从而实现与业务相关的现金计划、预警、付款、账务处理、回单认领等业务的自动处理，是厦航资金系统的一个重要创新。

    其次，就系统功能来说，其资金系统包括两个层面的功能：就企业层面来说，实现企业资金业务各项日常工作的系统化、自动化；在集团层面，建立了集团各单位资金管理的公共平台，实现集团资金状况的实时监控与预警，确保资金安全。这两个层面突破了大多数公司单一从集团层面管理的现状。

    再次，就资金计划的展现方式来说，厦航的资金系统通过动态图表的方式，展现未来现金计划的收、支、节余，而且能够根据资金计划的变化、调度的安排实时调整动态图表，从而生动、直观地展现任何一个时点资金的盈缺及调度计划的可行性。

    厦航今天在资金管理系统信息化的先行一步，和其深厚的信息化基础分不开。20世纪90年代中期，厦航便自主研发财务系统的信息化，并创行业之先，率先自行研发收入结算系统。与外购系统相比，自主研发的收入结算系统年均节约费用约700万元，累计已节约近亿元。

    稳健第一

    与很多航空公司的大起大落不同，厦航一直以稳健着称。黄火灶认为正是这种稳健经营的战略才使得厦航在这样一个对市场环境非常敏感的行业中一直保持盈利。

    厦航是国内最早进行市场化运作的航空公司，其发展原则一直坚持“不求最快，但求最好；不求最大，但求最优”。当国内航空业大多选择“客货并举”与大规模挺进地产业的“圈地战略”时，厦航却始终坚持集中资源做主业，稳健推进相关多元化投资，有效控制了经营风险。

    作为一家中等规模的航空公司，厦航在市场定位上始终坚持“以国内客运为主，兼顾国际和货运”的策略，不介入全货机和支线运输业务。目前厦航立足福建，以国内二三线城市客运为主。国际业务虽然占比不到10%，但主要集中在其具有优势的中国台湾和东南亚地区。而在枢纽建设上，则实施“次枢纽战略”，在杭州、天津等次枢纽上取得相对优势，避免大型枢纽的激烈竞争。清晰的市场定位使厦航与其他航空公司形成错位竞争，在特定市场形成竞争优势，取得较好的收益。

    2008年个别航空公司为弥补主营业务亏损，进行了过度的航油套保，陷入投机风险中。黄火灶认为，运输业本来就是高风险行业，有关风险控制必须是减少经营风险而不是放大或叠加风险。对于金融衍生产品，厦航一向采取保守的策略，坚持以实际交易为背景、锁定成本为目标，坚决避免没有交易背景的金融交易。同时厦航财务管理坚持“四不原则”以规避财务风险，即不对外提供担保；不对外拆借资金；不参与高风险、不可控的投资或理财；不做与主业无关、低回报的投资。这是厦航从未发生过任何金融投资、交易失误的关键原因。

    “所谓稳健就是在最差的情况下都有退路，心里都有底”，黄火灶表示，稳健的背后意味着一整套备用方案，而心里有底则源自丰富的经验和准确的市场判断。

    黄火灶于1987年加入厦航，最初一直从事计划和企管工作。1992年，黄火灶开始有意识向财务方向转型，而此前的宏观工作经验对后来负责财务管理工作起到很大帮助，“这使我能够站在战略的高度进行财务管理。”

    在黄火灶看来，市场环境恶劣的时期恰恰是厦航实现财务创新的时期，而牢牢抓住行业中的核心战略受力点，也恰恰是黄火灶这位厦航的“机翼行走者”的高明之处。比如亚洲金融危机的1998年，诞生了至今仍是厦航核心财务管理理念的“精细化”和“大财务”理念；2003年突如其来的“非典”使得民航业业务急促下降，面对资金的压力，黄火灶提出“保变多飞”的观点，即只要保证变动成本能收回，就多飞，保证了较为充足的现金流。此后“保变多飞”的理念一直成为民航业权威的理念之一；2009年，厦航遭遇了第三个难题时期——飞行员短缺，“保变多飞”无法为继。当年厦航最多只能飞18万小时，如何最大程度的利用有限飞行员资源，计划财务部由此提出“高效精飞”的理念，即将有限的资源投入到成本低、价格高的最佳航线。为与市场向匹配，黄火灶创新推出“运力投放相关系数”的财务概念，为厦航顺利渡过此难关奠定坚实基础。