遗憾的是，最近对变革管理的思考不再强调高管团队所起到的核心作用。对变革管理方式的共识已经不复存在，取而代之的是多种方式，因为很多举措在向下推行的过程中成效并不理想。对从上至下变革失败通常的解释是，信息在传递中逐步被削弱，内容逐步失真、吸引力逐步下降。

　　上述原因也许确实存在，但是，变革需要从高层获得方向性的指导，因为这是引发整个组织变革的唯一出路。公司整合所需的变革不可能源自业务单元、职能部门或一线部门的推动。上述方式要获得成功，需要在很短时间内完成大量协调工作和程序性的变革。变革的主导精神需要由高层决定，他们将为所有的整合工作创造必要的条件。

　　但是高管团队绝不能仅仅口头上谈论新公司、适应公司文化和按照公司规章行事，他们应该和新公司完全“融为一体”(参见附文“谁应该加入高管层?”)。高管团队的信息、流程和目标必须深入体现新公司的愿景，让各级经理、员工甚至外部观察人士都能清晰得见。在高管团队继续深入整合公司时，这实际上是个重新创造自我的过程，公司不只是在传达信息、流程和一整套目标;公司也在推广自身。

　　仅有素质最高的高管团队成员能够传递出所创造公司的类型和他们为该公司所做出的承诺。在其他情况下，高管团队则明显缺乏必要的素质，其弱点不可避免的渗透到合并后的公司。从公司高层传递的信号很有力度，因此不仅仅起到传递信号的作用，还能够创造实实在在的现实效果。重要的信号可以分成三个大类：高层人事任命、高管团队一致以及明确角色定位。

　　高层人事任命

　　在整合工作中，最能吸引大家注意力的一件事，莫过于各级经理、员工甚至其他利益相关方都在密切关注谁能进入高层。关注度之高并不只是说明人性固有的好奇心。人事任命强烈预示着新公司的经营方向，并在更为微妙之处体现对公司目标的承诺。各级经理和员工也会从高层的人事任命中解读自身的未来。

　　时机十分重要：总体来说，决策流程越早开始和结束，效果越好。在我们对161次并购案例的研究中，我们发现早期任命高管团队是合并公司长期业绩发展的坚实保证。

　　了解来自并购各方信号所产生的影响十分关键，因为各方发出的信号可能严重偏离预期，而且产生偏差的方式各式各样。在1995年LSG Sky Chefs并购Gater Air一案中，前首席执行官Michael Kay告诉我们，他们在并购的早期就向双方公司的经理和员工发出信号，公司致力于对业绩的高标准。当Cater Air的经理发现Sky Chefs对业绩标准近乎于苛刻的要求后，陷入了进退维谷的境地。当Sky Chefs的管理层意识到其收购方的地位不能带来人事任命上的竞争优势时，它们同样感到了困惑。事实上，在得知Cater Air的一些经理被任命为合并公司的管理层时，双方公司的管理团队都感到意外。

　　因为种种失误将管理人员任命为高管团队成员，将造成灾难性的结果。1999年Alcan, Algroup和Pechiney三方合并归于失败很好地说明了这一点。在早期的谈判中，所有决策都是出于维护合并三方的平衡，至少是表面上的平衡。六个业务单元平均分配分配给三方，也不管选出的六名高管能否最好地带领新公司走向成功。Alcan 公司首席执行官认为，如果这次并购成功，出于同样目的的政治平衡只会对决策带来一系列有害影响。他告诉我们：“我们本来也很可能以相同的方式分配资产和其他资源。”因此，对某个标准化人事问题(为照顾全面性而平均分派高级经理)的处理不当，可能会损害合并后公司长期的价值创造能力，即使在整合完成后的很长时间后。这次并购最终没能成功，因为三家公司无法就决定要剥离哪些资产才能符合欧盟的反托拉斯法案以获得批准达成一致。(在那次并购失败后，Alcan在2000年收购了Algroup公司，然后在2003年又收购了Pechiney公司，完成了1999年的三方并购计划。)

　　如果并购各方实力相当，建立新公司中的问题会很大，因为各方的管理人员都竭力保持原有公司，互不相让。对外公布的战略通常要求各方完全进行整合，但是在人事问题上的妥协可能会严重阻碍整合，甚至最终妨碍合并后公司的价值创造。合并失败的原因通常被归咎为“文化不兼容”，似乎整合如同油水不相容一样注定要失败。

　　另外一种失败的原因是，高层不愿意面对裁员，尤其是裁员的对象是共事多年、业绩出色的同事--虽然裁员的对象更多的是级别较低的员工。Grand Metropolitan公司在1997年收购了Guinnes公司成立了帝亚吉欧公司，其首席执行官John McGrath(也是合并后公司的首席执行官)强调了合并后迅速做出冷静决策确定留在高层的人选，然后体面地安排裁员事项十分重要。他说：“处理人事决策必须要冷酷无情，如果你选择了合适的人员，并购很难不成功。迅速做出人事决定，然后体面地对待被裁员的员工。”

    做出新的任命和对出局人员的处理明确表明了合并公司的业务重点和价值观。在Grand Metropolitan和Guinnes公司合并后，McGrath和一位员工进行了谈话，这位员工告诉McGrath，那些被要求离开的同事并不对公司心存怨恨，这很不寻常。他认为这些员工没有怨恨心理的原因是，他们认为自己受到的待遇是公正和体面的。“不一定都和离职赔偿金额有关，有时候处理员工的情感方式是关键。你需要向他们解释为什么要让他们离开。我本人参加过100到120次劝退面试。你想不到我写过多少份求职推荐信。我现在仍然收到他们寄出的圣诞节贺卡。尽管我们Grand Met被视为十分严厉的公司，但是一切操作都带着人情味。”

　　高层的共识

　　管人事任命的决策会很困难，但至少最后所有的决策会一目了然。但高层共识的取得是个很模糊的过程，涉及很多不同类型的工作。当公司真正达成共识时，大家都能感受得到，但是在这一过程中的不同阶段时，大家禁不住会问：“共识达成了吗?”

　　要确保获得真正的共识，很多公司的首席执行官要求开诚布公的讨论。例如，Amgen公司的Kevin Sharer坚持要求其手下八位执行委员会的成员在拟收购Immunex公司中明确表明立场(该次并购在2002年完成)。Amgen公司的文化培养了大家独立思考的能力，到交易的最后阶段，所有的委员会成员感到可以公开支持并购交易。在整个整合过程中，大家的支持始终没有松懈。Sharer告诉我们：“在这是谁的并购交易这个问题上，大家从来从没有过质疑”。高层每建立一家新公司，高级经理都能完全达成共识。这从来不是“我的并购交易”或“你的并购交易”，这是“我们的并购交易”。

　　在并购交易中，高管团队在对自身定位时必须考虑到外部因素，例如商业伙伴、竞争对手或监管机构，才能达成这种程度的共识。根据我们的调查，当高管团队将将注意力放在外部环境时，他们通常能够获得一种“催化”效应，能够很快跨越内部摩擦所造成的障碍。和在市场上赢得生存这一紧迫需要相比，这些摩擦简直就是无足轻重。Michael Kay告诉我们：“团队内一旦发生任何形式的摩擦，我将会将话题转向客户。他们过一会就会领会我的意思。”

　　当突然出现外部危机时，这种催化效果尤其明显。例如，在一家进行合并的公司内，高管层的整合始终流于形式。在度过开始的“蜜月期”后，公开的政治斗争开始全面爆发，这也是一种危害行业内其他并购交易的现象。但是，一场严重威胁公司生存的财务丑闻爆发了，高管团队终于结束内斗。一位高级经理在事后说道：“大家都明白，内部权利斗争的空间已经不复存在了”。

　　在没有危机发生的情况下要获得这种程度的共识，约束和规范是主要因素。精心设计有限层次的团队合作活动会有帮助，但仍在两个方面存在重要隔阂。首先，双方的经理可能有截然不同的观点，对如何才是有建设性的、商商业性质的活动方式产生分歧。如果一方认为这类活动意义不大，只会分散精力，还不如不开展活动，否则只会起到适得其反的效果。其次，商界中的高级管理人员很少有耐心将时间花在非“真正有效”的工作上——在承受整合巨大压力的时候，更是如此。最好选择能体现出明显价值的活动上，即使成果是无形的(例如，新公司的一套行为规范)。

　　明确职责

　　高管团队的所有成员对合并公司的未来担负集体责任，同时也担负彼此不同的个人责任。高管团队必须同舟共济，不仅帮助公司成功完成整合，而且带领合并后的公司克服目前和未来的困难。要完成这样的目标，高管团队必须迅速制定明确的责任分配，特别是直接参与整合工作的责任分配。在帝亚吉欧，这是McGrath提高人事任命速度的原因。他认为：“我们必须迅速建立高管团队，因为我们必须明确负责公司业务各个职能部门及以下层级的人选。这些人员将大量参与整合工作。”

　　从公司长期健康发展的角度来看，业务的未来需求也是界定责任时的重要考虑因素。在组建新公司的高管团队时，公司长期的业绩和短期整合工作的成功同样重要。

　　1999年，Alcan、Algroup和Pechinery公司合并失败的案例告诉我们，公司高层甚至不具有整合公司的能力，就更谈不上带领合并后的公司走向未来。当Alcan收购algroup(2000年)和Pechiney(2003年)时，Alcan公司的Dick Evans和他的同事希望确保新的高管团队能够完成双重使命。因此，在公司开始发掘协同效应和规划过渡期工作之前，以最清晰的方式明确了高管团队成员的工作职责。就像Evans所说的：“我们需要知道‘责任方’在哪里。这项工作包括任命高管团队的人员、定义组织结构并解决接口问题，例如哪些资产应该属于哪些业务群组。这样，未来工作的责任归属就得到了一定程度的确定性。我们认为，在做出这些决策之前，成立整合小组的意义不大。”

　　这个例子说明在高层为新公司打下坚实基础的重要性。尽管高管团队大量参与整合阶段的工作，但作用绝不局限于项目小组。它肩负着带领公司走向无限未来的使命，因此在建立高管团队时需要以大局出发，考虑到其担负的重大责任。

　　对开展合并的公司而言，建立高管团队是个艰巨和急迫的挑战。新公司的领导必须任命最佳人选加入高管团队，才能完成这个任务，并让所有成员团结在共同的使命下。要有效开展合作，高管团队成员必须明确各自的职责范围。上述工作符合常理，说起来也很容易，但是在实际操作中，在并购前的忙乱阶段，甚至在合并后的一段时间，这种高度的领导力也许并不容易实现。