2006 年，国务院国资委组织10 家中央企业面向海内外公开招聘高级经营管理者，当时还是30 多岁青年才俊的薛贵就是在激烈的竞争中胜出的10 名中央企业高管之一。

　　2006 年11 月，他被国务院国资委聘任为中国福马机械集团有限公司总会计师。

　　当前，制造企业面临全球“金融危机”带来的不利影响，企业的CFO 也面临着严峻的考验。薛贵认为，作为企业的CFO，应及时转变观念和角色，提高应变能力，革中求发展。

　　创价值——探索战略成本管理

　　中国福马集团所属机械装备制造业，受原材料价格变化影响很大。薛贵认为，制造业的财务管理要重点突出成本管理，并拓宽管理范围，探索战略成本管理。

　　2008 年上半年，面对因原材料价格上涨、人民币升值等带来的成本上升、利润下降的压力，薛贵领导的财务团队把成本管理作为财务管理的重中之重。从企业内部大力推进精细化财务管理，组织实施全员、全要素、全过程的成本费用控制，加大成本费用预算控制力度，健全成本费用控制长效机制。

　　与此同时，采取集中招标采购管理、模拟市场成本否决、重要资源集中管理等各种有效的成本费用管理方法，推动生产企业通过成本控制体系和研发体系相结合，从设计阶段入手降低产品成本，取得了明显的成效。

　　薛贵强调：“对于中国福马集团这样大型的机械制造企业来说，要防范供应商过于单一造成断供的风险，这时候与供应商的战略联盟及其稳定性很重要。特别是在金融危机的不利影响下，一些实力比较薄弱的供应商可能出现资金困难，影响集团生产和供应。这种情况下，我们更应重视对配套厂商和配件供应商的管理，对它们进行重新评估，重新分类，区别情况给予不同的财务政策。”

　　抗风险——增强财务弹性

　　2008 年，面对外部环境的种种不利影响，薛贵积极推动调整策略。从提高集团公司的资金保障能力和控制成本变化的不利影响两方面入手，组织企业取得了一定额度的银行授信，增加了银行承兑汇票的规模，充分发挥下属上市公司的融资功能，努力降低资金成本，巩固了企业资金链。

　　同时，适时调整了成本核算方法，以准确反映产品成本的实际情况，便于及时调整产品结构。

　　此外，机械装备制造业的利润率相对较低，所以预算管理对于保证企业发展战略和经营目标的实现就显得格外重要。中国福马集团侧重两个方面的预算管理：现金流量预算管理和成本费用预算管理。

　　在当前金融危机背景下， 集团公司要求各企业强化风险管理意识，加强全面风险管理。各个企业根据自身特点重点把握关键风险点，在全面识别和评估风险的基础上，确定重要的关键风险点并进行重点管理，采取有效的风险应对策略。

　　建平台——强化集团化管理

　　借助企业执行新会计准则之机，集团公司统一了会计政策和财务制度，为集团公司开展财务集中管理信息化奠定了良好的基础。

    2008 年1 月，中国福马集团开始实施集团公司财务集中管理信息化项目建设。借助国机集团的平台以及应用用友软件公司的NC 财务软件，先后完成了项目规划、蓝图设计、系统建设和系统切换等各阶段项目任务，并启用了固定资产等模块。

　　目前，除上市公司以外的所属二级企业已全部上线运行，初步构建了集团化财务管理的信息平台，为集团化财务管理的进一步发展与提高提供了信息化保障。

　　未来集团将逐步建设集会计核算、资金监管、财务核心业务管理、财务分析于一体的财务信息系统，实现财务数据集中与穿透查询、重要财务业务实时监控等功能，有效推动财务信息系统与主要业务模块的衔接，逐步实现财务与业务信息的有机融合。

　　转角色——成为“三师”人才

　　当前，制造企业面临全球金融危机带来的不利影响，企业的CFO 也面临着严峻的考验。薛贵认为，作为企业的CFO，应及时转变观念和角色，提高应变能力，努力使自己成为“三师”人才，即金融分析师、风险管理师、企业理财师。薛贵说，财务工作必须紧紧围绕企业发展战略，抓住工作大局，推进财务管理创新，促进企业科学发展。财务工作必须争取企业主要领导的大力支持，营造和谐的工作氛围，凝聚财务团队的合力，充分调动全体财务人员的积极性和创造性。

　　展望未来，薛贵踌躇满志。接下来他将重点推进四件大事：一是大力推进财务集中管理信息化，通过信息化带动财务现代化；二是适时推动集团资金适度集中管理工作，提高资金管理效率；三是稳步推进集团内部控制制度建设和全面风险管理工作，建立一个有效的风险管理体系；四是切实加强财务人才队伍建设，保障财务事业的可持续发展。