战略决策失误

　　战略决策关系到企业发展方向，是企业成败的关键。很多企业输在战略决策上，其表现有三种。

　　首先，忽视外部市场经济环境出现的转折性变化，“逆势而为”导致决策失误。比如，去年下半年以来的钢铁业危机就是没有准确判断市场需求的结果。

　　第二，对行业发展方向判断失误。比如，美国汽车业历史辉煌，但进入二十世纪中后期，他们仍然固执地认为奢侈、豪华、享受是汽车业发展的方向，集中力量开发经营皮卡、ＳＵＶ等大功率高油耗豪华汽车，最后让日本汽车业迎头赶上。

　　第三，个人经验的局限性导致决策失误。对于那些已经成功迈过了创业期，正进入规模发展的企业来说，如果仍然沿用创业时期的个人决策和经验管理方式，不及时建立科学有效的决策机制和管理制度，失误的风险是很大的。近期陷入困境的飞跃集团、江龙控股、金田铜业、合俊集团、华联三鑫、南望集团、金乌集团、中谷集团等，其成败在很大程度上都源自创业者的决策。 　

　　过度扩张和盲目多元化

　　在我国经济发展过程中，往往哪个行业出现了投资机会、需求旺盛、利润率高，便有不少地区和企业蜂拥而上，企业之间展开恶性竞争，大打价格战，直至全行业陷入困境。从早期的家电、机械、日用消费品，到近年来的房地产、煤炭、钢铁、有色金属等行业，无一例外，都走过这条粗放式的扩张之路。三聚氰胺奶粉事件表面上是不法奶贩的违法行为，而深层次原因之一则是我国奶制品行业近年来的超速扩张与原料奶发展速度的严重失衡。

　　盲目多元化也是中国企业失败的一个重要原因。一些企业在获得一定成功之后，就认为自己什么都能干，做什么都会成功，因此什么项目、什么行业都敢进入，陷入盲目多元化的陷阱。这些企业失败的基本路径是：创业初期主业突出，企业发展迅速──开始大规模多元化，资金需求增大，自有资金难以满足需求──通过银行贷款、证券市场融资、甚至挪用上市公司资金、民间非法集资等方式获得资金，负债率快速上升，进入高负债经营轨道──多元化业务没有如期获得回报，资金链越绷越紧，主营业务受到拖累──某一导火线导致资金链断裂，企业陷入危机。浙江南望集团就是一个典型案例。　

　　过于依赖ＯＥＭ模式

　　原始设备制造（ＯＥＭ）俗称“贴牌生产”。在ＯＥＭ产业快速发展的过程中，一些地区和企业却没有深刻认识到全球产业链转移的大趋势和我国ＯＥＭ发展的阶段性特点，过于依赖ＯＥＭ业务，把眼光仅仅盯着微薄的代工利润，缺乏投入资源提升企业的技术能力、管理能力和制造加工能力的远见和动力。因此，金融危机对国内实体经济的冲击首先是长三角、珠三角地区的ＯＥＭ产业，大量ＯＥＭ企业减产、停工或者关闭。

　　根据欧美日等发达国家的经验，ＯＥＭ企业的升级转型有三个方向：一是向规模化的ＯＥＭ生产商转型；二是由ＯＥＭ向ＯＤＭ（原始设计制造商）转型；三是创立自有品牌。联想、格兰仕、小天鹅、格力、ＴＣＬ、创维等都是成功转型的典范。 

　　金融衍生品等虚拟经济盲目发展

　　我国这些年来，资本市场发展迅速，越来越多的实体企业开始通过上市、收购、兼并、债券、信托等资本运作方式，拓宽融资渠道，整合内外资源，促进企业发展。然而，部分实体企业在资本运作中，过于贪恋资本市场快速放大财富的功能，将资源和重心投入到了各种各样的资本操作中，使实体经营和资本运作的功能严重错位，实体经营成了资本运作的炒作题材，导致企业陷入危机。

　　比如，黄光裕的国美电器在２００４年成功实现借壳上市以来，专门成立了数十个壳公司，资本运作战略在整个“国美系”不断被强化，电器零售和房地产开发则逐渐成为资本运作的工具和题材。２００８年１１月，黄光裕因涉嫌违规资本运作被北京市公安机关立案调查。 

　　道德、社会责任的缺乏和监管缺失

　　商业道德和社会责任从来没有像２００８年那样受到如此广泛的关注和重视。人们在分析国际金融危机时一致认为，企业道德缺乏和监管缺失是重要成因之一。在美国，近几个月来相继爆出的“麦道夫５００亿美元欺诈案”和“斯坦福金融集团８０亿美元诈骗案”两大弊案使世人瞠目结舌。

　　在国内，最具典型意义的是２００８年９月份曝光的三聚氰胺奶粉事件，又一次使中国企业的社会形象跌入低谷。这起事件告诫我们，不管企业规模多大，发展多快，品牌价值多高，如果失信于民、失信于消费者，都可能在一夜之间轰然倒塌。